El 11 de septiembre de 2001 tenía a 150 trabajadores a mi cargo cerca de Washington y ningún plan de emergencia. Lo más difícil no fue decidir: fue convencerlos. Una historia de «Toastmasters en mi trabajo».
Esta historia es parte de Toastmasters en mi trabajo, la dinámica de octubre del club: cada socio cuenta, con una situación real, para qué le sirve en su trabajo lo que aprende aquí.
¿A qué me dedico?
Dirijo proyectos de construcción. Mi trabajo es que una obra avance, y eso depende de que mucha gente trabaje coordinada, sepa qué le toca y confíe en quien la dirige.
El 11 de septiembre de 2001
Ese día estaba en la zona de Washington, a cargo de unos 150 trabajadores. En mi oficina tenía un pequeño radio, siempre sintonizado en WTOP, una emisora local que solo transmite noticias. Hoy eso lo hace el teléfono; entonces era el radio.
De pronto empezaron a sonar las alarmas, de esas que se oyen en las ciudades propensas a huracanes. En cuanto ocurrió el ataque, WTOP se unió a la cadena nacional, y por ahí nos enteramos de lo que había pasado en Nueva York y, momentos después, en el Pentágono. Entre los trabajadores empezó a correr la voz, y la inquietud se fue volviendo pánico.
No había plan de emergencia para algo así. Nadie había vivido antes un ataque de ese tamaño.
Evaluar, ponerse de acuerdo y ejecutar
Por walkie-talkie llamé a los subjefes y les pedí que reunieran a sus grupos para darles instrucciones. Llamé a la oficina central y no había señal: todas las líneas telefónicas estaban saturadas. Estábamos solos para decidir.
Miré alrededor del edificio. Las calles y la carretera ya se estaban congestionando. Si mis 150 trabajadores salían en ese momento, solo íbamos a sumarnos al caos. Así que puse a mis auxiliares a seguir las noticias y a escanear las frecuencias de la policía y de las ambulancias, por si había señales de otro ataque. Y me apoyé en la instrucción del gobierno federal: quédense donde están, en el trabajo, en la escuela o en el gimnasio.
El tráfico aéreo ya estaba suspendido. En el cielo solo quedaban los aviones militares.
Lo más difícil no fue decidir: fue convencerlos
La inquietud seguía creciendo. Todos querían llegar con sus seres queridos, y algunos ya estaban decididos a irse por su cuenta. Fue muy difícil hacerles entender que estábamos mejor donde estábamos.
Tenía que inspirarlos a controlar nuestras emociones, porque solo así podíamos pensar con claridad y escuchar a las autoridades. Mi insistencia fue siempre la misma: no sumarnos al pandemonio ni a la psicosis colectiva.
De ese día me quedé con cuatro pasos para cuando no hay plan:
- Mantener la calma. El equipo la toma de quien lo dirige.
- Evaluar. Qué sabemos y qué no, antes de mover a nadie.
- Buscar consenso con quienes dirigen a cada grupo.
- Ejecutar. Y documentar cada decisión, tan importante como tomarla.
Lo que vine a practicar
Ese día entendí que, cuando no hay plan, lo único que tiene un líder es su palabra: cómo la dices, con qué calma y en qué orden.
Ninguna instrucción servía si no lograba que 150 personas asustadas me creyeran.
Por eso, tantos años después, llegué a Toastmasters. En las primeras sesiones me encontré con Table Topics: te dan un tema y tienes un par de minutos para hablar sin preparar. Y pensé en ese día, porque así se siente dirigir cuando todo cambia de golpe. Es lo que vine a practicar, ahora que nadie está en peligro.
¿Y tú?
Durante octubre, cada socio puede contar cómo usa en su trabajo lo que aprende en el club. Basta con un audio de WhatsApp o con contestar tres preguntas.
Cómo participar: toastmastersespanol.com/historias. Hay tiempo hasta el miércoles 21 de octubre.
Rafael Valley · Socio de Toastmasters en Español Online
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